过去十年里，本土制造业，尤其是小批量制造行业发展迅猛，有不少成为全球的领先者。多品种、小批量行业历来是本土制造业的软肋，过去十年的整体发展也十分喜人。
        年复一年两位数的复合增长率，提高了本土企业的国际地位，也带来了盲目乐观和过度自信，以及对拐点必然到来的掉以轻心。二十多年的快速发展本来就很不正常，对它习以为常就更不正常。人总有停止长个儿的时候，公司哪能无限成长呢？
        多年来，本土企业总为年轻而烦恼，以赶超海外竞争对手为目标；其实有多少企业意识到，在超越竞争对手的同时，自己也是人到中年。规模越来越大，很快得应对低增长、不增长甚至负增长等困扰竞争对手多年的问题。摊子铺得大，公司运营低效，固定成本高昂，尽管营收量大，但盈利却降低。
        随着制造型企业的高速发展和规模壮大，下述三个问题会日益尖锐，并在拐点出现时白热化。组织结构僵化、经营粗放的企业注定要吃尽苦头。

 

你可能落入“增长陷阱”
        高速增长、攻城略地时，本土制造企业大多采取高增长、高成本的竞争战略，比如扩建生产设施、放置更多的库存、雇佣更多的员工。成本上升的速度往往超过营收上升的速度，尤其是当企业有了一定的规模、市场份额达到一定地步时。结果是企业的利润率递减，有了市场，没了利润；赚是赚，不过赚的都进了库存。成本持续增长，尤其是高增长阶段投资的固定设施开始运营、折旧，吃掉仅有的一点盈利后, 公司就陷入高增长、高成本无以为继的“增长陷阱”（见图1）。
        “增长陷阱”是高速成长中的公司都会遇到的，也解释了公司为什么不可能无限成长。从表面上看，这是市场份额与盈利水平的取舍, 实质上还得在公司的供应链上找答案，即如何以更低的成本、更好的质量、更快的速度来满足客户的需求。这需要优化两条主干流程（见图2）：
        其一是产品开发流程。产品开发流程是公司的主动脉，驱动几乎所有的其他流程，产品开发上的问题，会在后续阶段十倍、百倍放大。
        公司发展到一定规模后，如果要进一步增加营收，就不得不进入更多的细分市场，导致产品的种类、型号数量大增，增加了产品的复杂度；而复杂的产品线需要复杂的流程和组织来支撑。产品、组织和流程的高复杂度，就决定了产品开发周期更长、不可预见性更高、产品成本也居高不下。优化产品开发流程就是集成市场、设计、生产、安装和服务，优化产品组合、设计和导入，快速开发好产品、全寿命成本低的产品。
        其二是供应链支持流程，即从需求计划、生产、供应管理出发，平衡需求和供给，控制成本、降低浪费，提高供应链的反应速度、灵活性和效率，以更好地满足客户需求。有些企业的利润看上去还不错，但是刨除库存积压、赶工加班、紧急运输外，到头来还是赚少赔多。例如一个公司成功地完成一个大项目，账面上盈利很好，不过却剩下几千万元的特种材料，很难用在其他项目上。高速发展时，这些问题往往被表面盈利所掩盖；一旦到了拐点，就会如同冰山露出水面。从供应链管理出发，协调产品、需求和供给是避免这些问题的不二法门。

 

让你成功的，正在导致你失败
        “成也萧何败也萧何”。对本土制造企业来说，促其高速发展的成功因素，在拐点到来后，也在促使他们失败。
        先说低成本。长期以来，众多本土制造企业走的是低成本路线。按道理，其供应链也应该是低成本的。这后面的依据是马歇尔·费雪1997年发表在《哈佛商业评论》上的一篇经典文章，说创新性产品的供应链应以快速响应为主，这意味着灵活度高，成本也高；低成本产品的供应链应以效率为主，这意味着成本低，灵活度也低。但仔细分析就会看出，在绝对意义上，本土企业的供应链成本并不低：他们用的材料跟竞争对手差不多，消耗的能源更多，耗费的人工时也是。那这低成本究竟是怎么来的？
        再说灵活性。公司小，就如两人舞狮，流程简单，领导一声令下，雷厉风行，执行到位。这样的快速反应能力是本土企业的竞争优势。例如产品出了问题，一些跨国企业还在层层上报、文山会海的时候，本土企业的技术人员已经到了现场，帮助客户解决问题。
        上述这些问题，对很多本土企业来说是新的挑战，关键是管理方法的变革。相比产品的更新换代，管理方式的变革就更困难，要花的时间更长，也注定本土制造业要挣扎很久。